Den nye karrierevej for rektorer

Ruten til rektorens kontor er ændret. En gang i tiden var rektoren, ofte benævnt skolelederen, næsten helt sikkert nogen med undervisning og administrativ erfaring. Bedre endnu var han eller hun en alumnus eller en alumn - en gammel dreng eller en gammel pige, der var godt forbundet og respekteret i samfundet.

I en stadig mere konkurrencedygtig markedsplads med større forventninger til skoler ændrer skolelederprofilen sig. For at være sikker, er det en gradvis forandring. Men det er ikke desto mindre en ændring, og det sker, fordi de udfordringer, som et skoleleder står overfor, er dage kræver oplevelser og færdigheder, der normalt ikke findes hos en person, der først og fremmest er en pædagog.

I årevis var vejen til toppen af ​​den private skoles organisationskort gennem de hellige haller af academe. Du er uddannet fra college med en grad i dit fag. Du blev forlovet som lærer, coachet din teamsport, holdt din næse ren, giftet acceptabelt, opdraget nogle af dine egne børn, blev dekan af studerende, og efter 15 eller 20 år var du på vej til skoleleder.

Det meste af tiden fungerede fint. Du vidste boret, forstod klientellet, accepterede læseplanen, lavede et par ændringer, finjusterede fakultetsudnævnelserne nogensinde så lidt, styret ude af kontrovers, og magisk nok var du der: modtog en dejlig check og blev udsat for græsning efter 20 år eller deromkring som leder af skole.

Livet blev dog kompliceret i 90'erne. For mange år siden plejede det at være, at lederen kunne køre sin skole ved blot at kigge ud på hans kontorvindue og observere, hvad der foregik. Et periodisk kig ind på fakultetssalen og et lejlighedsvis møde med alumner og forældre for at skaffe nogle penge - det hele var ret ligetil. Selv lidt kedelig. Ikke mere.

Lederen af ​​en privatskole i det nye årtusinde skal have den udøvende evne til Fortune 1000-udøvende, de diplomatiske færdigheder Ban Ki-moon og visionen om Bill Gates. Han / hun skal beskæftige sig med stofmisbrug. Han / hun skal være politisk korrekt. Hans kandidater skal ind i de rigtige colleges. Han skal samle millioner til dette projekt og det. Han er nødt til at sortere igennem juridiske spørgsmål, der vil dæmpe en advokat i Philadelphia. Han har brug for en ambassadørs diplomatiske færdigheder til at håndtere forældre. Hans teknologiinfrastruktur koster en formue og ser ikke ud til at have forbedret undervisningen overhovedet. Oven på alt dette skal hans optagelsesafdeling konkurrere om studerende med flere andre skoler, som for år siden næppe kunne betragtes som konkurrencen, hvis de overhovedet eksisterede.

Mange mennesker erkendte først dette skift i sommeren 2002, da borgmester Michael R. Bloomberg fra New York City overraskede masserne ved udnævnelse af en advokat / eksekutiv uden formel uddannelsesmæssig administrativ uddannelse som kansler for New York City skoler. Som administrerende direktør for Bertelsmann, Inc. mediekonglomerat, Joel I. Klein bragte stor forretningserfaring til den mest komplicerede af opgaver. Hans udnævnelse tjente som en wake-up call til uddannelsesinstitutionen som helhed, at der er behov for nye og fantasifulde tilgange til skoleadministration. Dette var kun det første skridt i det, der snart blev et hurtigt skiftende miljø.

Privatskoler skiftede fra at se sig selv udelukkende som akademiske institutioner til at operere under dobbelte roller: skoler og virksomheder. Den akademiske side af driften fortsætter med at vokse og blomstre med de skiftende tider, ofte hurtigere end forretningssiden af ​​disse eliteinstitutioner. Dog er lederne begyndt at erkende behovet for at øge adgangskontorer til at rekruttere studerende, udviklingskontorer til at rejse penge til at støtte skoledrift og forretningskontorer til bedre at styre skolernes og deres daglige økonomiske behov fællesskaber. Behovet for stærk markedsføring og kommunikation er også blevet synlig og fortsætter med at vokse hurtigt, med skoler, der har store kontorer af dygtige fagfolk, der arbejder for at udvikle et nyt mål publikum.

Det nye hoveds rolle er ikke blot at sikre, at alt går sammen med hensyn til daglige opgaver. Men snarere er det nye chef ansvarlig for at lede en stærk gruppe fagfolk, der arbejder for at sikre, at skolen trives under vanskelige og til tider ligefrem ustabile markedsforhold. Mens hovedet ikke forventes at vide, hvordan man "gør" alt, forventes han eller hun at give klare og præcise mål og strategiske visioner.

Den største og ofte sværeste ændring for mange at sluge er behovet for at se familier som 'kunder' og ikke kun som forældre til studerende med formbare sind, der har brug for solid træning, pleje og retning for succes senere liv.

At vælge det rigtige hoved er en kritisk del af at flytte din skole med succes gennem skiftende omstændigheder og økonomiske vanskelige tider. I betragtning af det store antal valgkredse inden for et skolefællesskab skal du finde en strategisk leder og konsensusbygger.

Et godt hoved lytter godt. Han / hun forstår de vidt forskellige behov fra forældre, fakultet og studerende, men kræver alligevel partnerskab og samarbejde mellem alle tre grupper for at nå sine uddannelsesmæssige mål.

Han / hun er en dygtig salgsperson, der har et solidt greb om fakta og kan udtrykke dem overbevisende. Uanset om han / hun samler penge, taler på et seminar i sit ekspertiseområde eller holder et fakultetsmøde repræsenterer og sælger han skolen til alle, han / han møder.

Et godt hoved er en leder og et eksempel. Hans vision er klar og gennemtænkt. Hans moralske værdier er over bebrejdelse.

Et godt hoved styrer effektivt. Han / hun delegerer til andre og gør dem ansvarlige.

Et godt hoved behøver ikke at bevise sig selv. Han ved hvad der kræves og opnår det.

Virkeligheden er, at for at finde denne person, skal du muligvis bruge nogle penge og ansætte et søgefirma for at identificere passende kandidater. Udnævne et søgekomité, der kan omfatte tillidsfolk samt repræsentanter fra dit skolesamfund, såsom en studerende, et fakultetsmedlem og en administrator. Søgeudvalget vil veterinere ansøgerne og præsentere en kandidat til bestyrelsens godkendelse.

At ansætte en ny rektor er en proces. Det tager tid. Hvis du gør det rigtigt, har du kortlagt en sti til succes. Forkert det, og resultaterne kan være det modsatte.